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Lembro-me de um episódio recente no qual um gestor teve uma ideia de produto para uma organização. O produto aproveitava recursos únicos que a organização tinha, apostava em um segmento de mercado com demanda crescente, permitia a cobrança de um preço-prêmio e traria uma margem interessante para a empresa. De posse da ideia, iniciou uma “peregrinação” para angariar apoio e simpatizantes para a causa: apresentou-a para a equipe, individual e coletivamente, e uns ficaram mais entusiasmados do que outros. Envolveu áreas de interface, como marketing, financeiro, tecnologia da informação, jurídico. Algumas gostaram da ideia, outras levantaram obstáculos e houve as que trouxeram detalhes não previstos. Também levou a ideia a seu gestor imediato, que ouviu com atenção, mas chamou atenção para aspectos críticos, na sua visão, que deveriam ser incorporados ao produto, a fim de aumentar seu valor diante do público potencial.

Cada um desses grupos trouxe elementos novos que permitiram o enriquecimento da ideia. Mesmo aqueles que apontaram dificuldades deram grande contribuição, pois melhor tentar prever os problemas e equacioná-los o quanto antes do que levar o produto para o mercado e ser surpreendido por algo não pensado.

Finalmente, o produto foi lançado. E mesmo nesse ponto o trabalho do idealizador – e de outras partes envolvidas, vez que a ideia já não era de uma pessoa, mas da organização – não cessou. Surgiam com frequência elementos não previstos, ou ações não aconteciam como planejado; tudo isso demandava novas conversas, articulações, repactuação e decisões coletivas. O resultado foi um produto de grande sucesso, de margens elevadas e que reforçou o posicionamento da organização em um patamar premium.

O episódio acima é sintomático de um grande desafio que as organizações enfrentam: para inovar, é preciso liderança. E não falo de “qualquer” liderança, mas de um perfil que a literatura especializada vem chamando de “liderança relacional”. Segundo essa teoria, um papel fundamental do líder é comunicar-se, articular, negociar, inspirar e construir pontes. O tempo todo os líderes precisam negociar recursos com seus gestores, inspirar suas equipes, articular-se com áreas de interface, vender ideias e produtos a seus clientes. E em tempos de inovação, essa necessidade é potencializada. Novos produtos (mas também processos e negócios) demandam muitas “costuras”, visões complementares ou divergentes e, nessa medida, o líder relacional é essencial.

De fato, uma pesquisa recente de meu orientando de mestrado Bruno Vicente de Souza, desenvolvida na incubadora de negócios Cubo, a maior da América Latina e ligada ao Itaú Unibanco, confirma tal ponto. Realizada junto a 16 diretores de startups incubadas no Cubo, a pesquisa demonstrou que todos tinham um perfil de líderes relacionais. O resultado não surpreende. Incubadoras em geral (e a Cubo em particular) são ambientes voltados à promoção da inovação, e nada mais natural que líderes imersos nesse contexto dediquem boa parte de seu tempo a construir pontes.

O tema também foi abordado em artigo recente publicado na revista de negócios Harvard Business Review. No texto “A liderança que atravessa os silos”, as professoras Tiziana Casciaro, Amy Edmondson, e Sujin Jang sugerem que líderes devem: ser “agentes culturais”; encorajar as pessoas a fazer as perguntas certas; incentivar as pessoas e ver o mundo por olhos alheios; ampliar a visão de seus funcionários. Cada uma dessas qualidades, fortemente embasadas na teoria da liderança relacional, demonstram o quanto um líder deve, o tempo todo, ultrapassar fronteiras e construir pontes, sabendo “ler” outras pessoas e áreas, aprofundar o diálogo em busca de soluções, exercer a empatia, valorizar o pensamento diferente e instigar a mesma postura em sua equipe.

Ficam essas reflexões e dicas se você também quer inovar em sua organização.

Bruno H. Rocha Fernandes é decano da Escola de Negócios da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR).

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